Бал хищников

В то время как Милкен ковал связи с клиентами, которые в один прекрасный день должны были обеспечить ему неодолимую мощь, в Drexel Burnham появился Фред Джозеф - человек, которому предстояло быть важнейшим партнером и союзником Милкена. Позднее, когда фирма стала заметной величиной, Джозеф начал представлять Милкена на международном уровне. Если Милкен и его люди избегали прессы, то Джозеф всегда был доступен. И этот сладкоречивый бостонец с серебристой шевелюрой вел себя столь учтиво, столь обходительно, столь внимательно, столь обезоруживающе, что деятельность Милкена тоже казалась совершенно добропорядочной.

Если Милкен управлял денежной машиной, то Джозеф сосредоточился на проблемах организационных: не жалея денег, переманивал способных людей у конкурентов, улаживал конфликтные ситуации в команде и выполнял все прочие обязанности, которые подразумевались возложенной на себя ролью, как он говорил, «доброго доктора» [2] Drexel.

За кулисами Джозеф от случая к случаю пытался урезонивать самого Милкена. Когда один из людей Милкена стал запугивать перспективного клиента, чтобы завладеть его бизнесом, Джозеф выступил с возражениями. В этом и состояла его работа - придавать Цивилизованный вид брутальной команде Милкена. Но как бы эффективно Джозеф и Милкен ни дополняли друг друга, по крайней мере в одном они были похожи - в ненасытной жажде прибрать к рукам побольше.

Джозеф пришел в Drexel Burnham в 1974 году, сменив две фирмы - E.F.Hutton и Shearson. В свои 37 лет он уже имел пару фальстартов и испытывал неукротимое желание прославиться на инвестиционном поприще. Джозеф вырос в ортодоксальной еврейской семье в рабочем районе Бостона. Закончив там среднюю школу, он прослушал несколько курсов в Гарварде. Сначала Джозеф специализировался по физике, потом - по английскому языку, но в конце концов естественным образом остановился на школе бизнеса: научных способностей и поэтического таланта он в себе не обнаружил, но думал, что хорошо считает, и был уверен, что сможет продавать.

В 1968 году Джозеф закончил Гарвардскую школу бизнеса и подал заявление в E.F.Hutton, где попал на собеседование к Джону Шаду, будущему председателю Комиссии по ценным бумагам и биржам. После того, вспоминал Джозеф, как он рассказал о своих планах, Шад задал всего три вопроса:

- Какого происхождения имя «Джозеф»? - Еврейского.

- Чем занимался отец? - Работал таксистом.

- В чем ты особенно преуспел во время учебы? - В боксе (три года из четырех Джозеф был чемпионом колледжа).

Джозеф думал, что при таких ответах работы ему не видать, но Шад расценил их как свидетельство высокой мотивации и взял Джозефа. Через четыре с половиной года он стал партнером - исключительно быстрый карьерный рост. Но затем наставник Джозефа Шад втянулся в борьбу за руководство фирмой и потерпел неудачу, а у руля встал Роберт Фомон. Поскольку Джозеф активно поддерживал Шада, при Фомоне у него не было никаких перспектив, и он перешел в Snearson вице-директором по корпоративным финансам.

Через некоторое время Джозеф стал правой рукой президента Shearson Элджера (Дьюка) Чепмена и получил задание наладить работу отдела индивидуальных клиентов, который терял деньги. Через год отдел стал прибыльным.

За восемнадцать месяцев Джозеф дорос до главного операционного управляющего - второй по значению должности в фирме. В это время Shearson отчаянно нуждалась в капитале, и Джозеф был одним из основных организаторов ее объединения с Hayden Stone. Когда в сентябре 1974 года объединение завершилось, Джозеф решил избавиться от функций управляющего и вернуться к инвестиционному делу. Но отдел корпоративных финансов Shearson Hayden Stone возглавил хороший друг Джозефа, и, не желая ставить ему палки в колеса, Джозеф вновь принялся искать себе место - непременно в перворазрядной фирме. Задача была не из легких, ибо послужной список Джозефа, сменившего одну среднюю контору на другую, никак не мог устроить представителей банковской элиты. Drexel Burnham оказалась именно тем, что нужно: она только что приобрела «перворазрядность», а Табби Барнем и президент фирмы Марк Каплан как раз искали человека, соответствующего новым возможностям.

Когда Джозеф стал соуправляющим новоучрежденного отдела корпоративных финансов, с момента объединения прежней Burnham and Company с Drexel прошел год с небольшим. Джозеф не заметил никаких признаков унификации. Более того, обе фирмы - чопорная Drexel, благовоспитанность которой граничила с апатией, и нахальная, пронырливая Burnham and Company - продолжали оставаться настолько, вплоть до вызывающей карикатурности, непохожими друг на друга, что их сотрудничество казалось какой-то пародией.

Вот как представлялась эта картина одному сотруднику инвестиционного отдела Drexel: «Мы, люди Drexel, чинно сидим и ждем, когда Ford Motor Company осознает свою ошибку, обратится к нам и скажет, что будет весьма признательна, если мы вернем ее в число клиентов. А ребята из Burnham and Company тем временем рыскают по Седьмой авеню, пытаясь пристроить бумаги любой паршивой фабричонки, какую смогли найти».

Но культурное несоответствие было далеко не главной проблемой Drexel Burnham. В 1975 году инвестиционная деятельность фирмы застопорилась, поскольку ее покинули почти все почтенные клиенты Drexel из списка «Fortune 500». Удалось сохранить только Philadelphia Electric и горстку компаний помельче.

Самооценка фирмы, как вспоминал потом один управляющий Drexel, поступивший туда в середине семидесятых, упала до крайне низкого уровня: «Всюду проглядывали тлен и запустение. Крохоборство дошло до неприличия - у меня однажды не приняли форму „t and e" [расходная отчетность] на том основании, что я взял такси там, где мог поехать на метро. Система поощрений находилась в полном хаосе...». Кроме того, Drexel Burnham держала немало «явного „отстоя" - людей, которые никогда не работали в других местах и потеряли всякую инициативу».

Если Джозеф был обескуражен, то не подал вида. Через шесть месяцев службы в Drexel он заявил Каплану, что за пятнадцать лет берется довести фирму до уровня Goldman, Sachs - инвестиционного банка номер один на Уолл-стрит, всем обязанного одному человеку - Густаву Леви.

Джозеф собирался наметить стратегические «ориентиры», и первым таким ориентиром, решил он, должно стать обслуживание устойчиво растущих средних компаний. Ничего особенно нового здесь не было: многие фирмы тоже заявляли о подобном намерении, но, по мнению Джозефа, только на словах. В большинстве фирм дело обстояло так: если младший партнер устраивал сделку с небольшой компанией, фирма, как правило, не проявляла желания проводить анализ и размещать ее акции на рынке; а вот если другой младший партнер мог организовать участие в размещении бумаг IBM, его повышали. Drexel, постановил Джозеф, не просто обещает работать с небольшими компаниями, а делает это.

Dr. Feelgood - на американском медицинском жаргоне букв, «доктор-доброе-здоровье»; также название известной британской рок-группы 1970-х годов. - Примеч. переводчика.

У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая база. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупатели с небольшими средствами не могли создавать диверсифицированные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.

Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облигаций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дэйвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксовал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусорных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 миллионов долларов.

«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], - рассказывал Андерсен. - Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».

FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестиционного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».

Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5 %, а фонды нацеливались на 10 %. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впоследствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состояние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» - вспоминал Шенкман. Он рассказал о предложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследовательских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.

В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel начала с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, разместив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5 % на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International - компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефтегазоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фирмам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона долларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3 %, то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.

К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скромных сделок - от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Company и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.

Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel разместила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок разместил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала контролировать почти 70 % рынка.

Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «мусорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спустя на короткий и чреватый печальными последствиями период возглавившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испытывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.

Марк Шенкман, покинувший в 1979 году Fidelity, чтобы наладить «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впоследствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».

Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестиционно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фирма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3 % активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Милкена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35 %.

В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоративных финансов - полдюжины инвестиционных специалистов; каждый из них (к своему удивлению) за следующие восемь лет сделал много миллионов долларов. В их числе был Стивен Уэйнрот. Он пришел в фирму в том же году, а до того занимался инвестиционно-банковскими операциями в L. F. Rothshild и Loeb Rhodes и работал главным операционным директором в частной компании.

В Drexel Уэйнрота привлекло «счастливое сочетание звезд». Небольшие компании, с которыми работала фирма, действительно представляли собой рынок, где ощущался дефицит услуг, высокодоходные облигации были отличным продуктом, а Милкен - непревзойденным трейдером. Кроме того, Уэйнрот - фамильярный, круглый и вообще мало похожий на чопорного инвестиционщика - чувствовал, что такие клиенты и такая роль как раз по нему: «Имея дело с небольшими компаниями, можно реально вникнуть во все нюансы управления и действительно помочь им. И я рассудил, что смогу проявить себя. Это ведь не то что какая-нибудь Exxon».

Поработав в Drexel шесть месяцев, Уэйнрот сказал Фреду Джозефу, что в Loeb Rhodes его постоянно тревожили две вещи: предлагая сделку, он боялся, как бы ее не перехватили в Goldman, Sachs, а когда получал разрешение, боялся, что фирма не справится. В Drexel эти страхи исчезли. «Я сказал: „Фредди, у вас слишком легко. Даже не верится, что так легко".